Comment faire évoluer son modèle économique à l’aide du Business Model Canva ?

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De nombreux articles existent sur la manière de remplir un Business Model Canva. 

Ici, nous reprenons une synthèse de ces informations pour vous aider à comprendre l’ensemble des points abordés par ce Canva, mais nous proposons aussi quelques questions pour aller plus loin, afin que l’exercice serve à définir une stratégie de développement. 

BMC dynamique

Le modèle économique d’une entreprise ou Business Model Canva (BMC)  est une photographie de la situation de votre entreprise sur un marché donné. Il va décrire ses activités, son fonctionnement, son organisation, son positionnement, et permet d’identifier les 3 axes essentiels propre à votre organisation : la Désirabilité, la Faisabilité et la Viabilité de celle-ci sur son marché.

1- La Désirabilité

La désirabilité représente tous les éléments qui vont déterminer l’attrait de votre entreprise sur son marché.

BMC (3)

1a- Les segments de clientèle

L’idée est ici de regrouper vos clients par segment c’est à dire par groupe homogène de personnes ou d’entreprises répondant à des critères communs :

  • le même besoin
  • sensible à la même communication
  • acceptant de payer le même niveau de prix
  • pouvant être approchée, servies par le même canal de distribution

Il est ici opportun de définir des personas car cette carte d’identité de vos clients va être essentielle pour mettre en lumière des critères communs et ainsi établir vos segments clients plus facilement.

Après avoir regroupé en segments vos clients actuels, identifiez votre client idéal, par la même opération du persona, il est intéressant d’établir une fiche d’identité du profil du client idéal, sans oublier de ne pas confondre client et utilisateur final car les deux ne répondent pas aux mêmes critères.  Le but de cet exercice est bien d’arriver à identifier quelle nouvelle cible l’entreprise peut être susceptible de toucher sur le marché donné.

1b- La proposition de valeur

Il s’agit ici d’identifier comment l’entreprise répond à un besoin client, ce qu’elle propose dans cette finalité et donc très clairement cela revient à identifier l’offre de l’entreprise intégrant son produit ou service, ses services associés et le marketing mix de cette offre.

On peut répondre à plusieurs questions pour bien cerner sa proposition de valeur :

  • Qu’est ce qui fait qu’une personne va choisir votre produit/service plutôt qu’un produit/service concurrent ?
  • Quels sont les points forts et les points faibles de cette proposition ?
  • Qu’est ce qui me différencie sur mon marché auprès de ma segmentation de clientèle ?
  • A quel besoin mon offre répond – t – elle ?
  • Quel niveau de prix les clients sont-ils prêts à payer pour cette offre ?

La proposition de valeur peut être aussi bien quantitative lorsqu’on traite du prix, des délais de livraisons notamment et de manière générale de toutes données quantitatives liées à l’offre. Elle peut également être qualitative lorsqu’on s’attache à des critères tels que le design, la notoriété, l’accueil du client. La valeur ressentie par le client est un critère, bien que subjectif, il a un impact sur la décision d’achat.

Nous sommes alors en mesure également d’envisager l’évolution de notre offre pour se positionner différemment et cibler éventuellement de nouveaux clients, de nouveaux marchés.

1c- Les canaux de distribution

Cette composante permet de décrire comment l’entreprise communique avec le client tout au long du parcours client (Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation, Revenu).

On identifie alors la manière dont l’entreprise va entrer en contact avec ces prospects, comment elle communique ensuite avec ses clients et délivre sa proposition de valeur. On va recenser ainsi tous les points de contact entre l’entreprise et ses clients.

  • Est ce que mon entreprise a un réseau commercial interne/externe?
  • Est ce que je travaille avec des distributeurs et/ ou des réseaux ?
  • Est ce que mon point de contact est exclusivement dématérialisé ?
  • Ai-je des partenaires externes ?
  • Quels sont les avantages et les inconvénients de mon modèle actuel ? (les coûts, les alliances possibles, la dépendance vs. l’indépendance vis à vis de tiers, le calcul de la marge … ce sont autant d’éléments à prendre en compte lors de cette réflexion).

Une fois que les canaux actuels sont clairement définis, il est opportun d’explorer les canaux de distribution non encore utilisés par l’entreprise pour délivrer sa proposition de valeur, on peut se poser les questions suivantes :

  • Quels autres canaux de distribution pouvons nous expérimenter ? Leurs avantages, leurs inconvénients ?
  • Est ce que les habitudes de mes clients ont évolué et suis-je bien présent dans tout le parcours de décision et d’achat de mon client ?

Nous savons tous que les canaux de distribution sont très impactés par les nouvelles technologies, ainsi toute entreprise doit pouvoir se positionner sur ces nouvelles habitudes de consommation et prendre en compte l’intérêt d’adopter de nouveaux canaux de distribution pour entrer en contact ou rester en contact avec ses clients.

1d- La relation client

Enfin, la relation client se place comme un critère essentiel de la désirabilité. Elle se caractérise par les moyens que l’entreprise utilise pour :

  • entrer en contact avec des prospects
  • fidéliser son portefeuille client existant
  • augmenter le potentiel de mon portefeuille clients ou le réactiver

On peut distinguer plusieurs types de relations clients qui fonctionnent de manière exclusive dans l’entreprise ou qui coexistent entre elles :

  • La relation personnelle ou assistance personnelle qui fait référence à une interaction humaine ce qui est notamment apprécié en phase d’acquisition puisque le prospect aura besoin souvent de conseils et permettra de nouer des liens. Ce type de relation peut prendre plusieurs formes notamment l’échange de mails, le chat, le téléphone, les visites sur le terrain, les points de ventes…
  • La relation dédiée ou assistance dédiée : dans ce cas l’entreprise va dédier une personne à un client, nous avons ce type de relation avec les banques qui dédient un conseiller à un portefeuille clients.
  • Le self- service, comme son nom l’indique ici le client va agir seul.
  • Les communautés : lorsque des clients se regroupent et communiquent entre eux, notamment pour les conseils produits, les questions sur les utilisations. Les réseaux sociaux ont très largement contribué à développer cette pratique. L’entreprise doit dès lors être extrêmement vigilante à ce qu’il se passe et se dit dans ces réseaux de sorte à ne pas perdre le contrôle de sa notoriété et de manière à pouvoir intervenir rapidement.
  • La cocréation est la relation la plus étroite et confidentielle avec le client car elle consiste à aller chercher de la valeur ajoutée chez le client pour travailler son offre. Le client peut alors jouer un rôle d’acteur et être même une ressource clé pour l’entreprise dans certains cas.
Pour aller plus loin qu’un simple constat de l’existant, prenez le temps de faire le tour de l’ensemble de ces types de relations clients afin de voir si certains modèles peuvent être appliqués à votre entreprise. 
Exemple : Est-ce que vous pourriez créer des produits sur-mesure pour des besoins clients spécifiques? => Cocréation

2- La Faisabilité

Les éléments abordés dans cette phase sont plus tournés vers l’intérieur de l’entreprise et vont nous apprendre comment l’entreprise “fait”, comment elle arrive à délivrer une offre, et ce sur quoi elle va s’appuyer pour le faire.

BMC (4)

2a- Les activités clés

Les activités clés désignent toutes ces activités que l’entreprise doit conduire pour produire sa proposition de valeur et faire fonctionner son modèle économique. Ces activités qu’elles soit internes ou externes à l’entreprise se regroupe classiquement sous 3 grandes familles :

  • L’activité de production, notamment dans les industries manufacturières,
  • Les activités de résolution de problème et qui répondent à une besoin de service

notamment. Sont concernés les activités de conseils, et les prestataires de service en général

  • Les activités de plateforme de réseaux sont notamment concernés les réseaux informatiques, les sites web marchands, les entreprises d’informatique de logiciels…

Une fois que nous avons identifié nos activités clés, nous pouvons nous questionner sur plusieurs aspects pour faire évoluer notre modèle :

  • Quelle est leur rentabilité au sein de la structure ? (Combien coûtent-ils et rapportent-ils à l’entreprise ?)
  • Y a t il un intérêt ou non de les externaliser ?
  • Quels sont, dans le détail, les process de ces activités ?
  • Quels sont les points forts et les points faibles de ces activités ?
  • Peuvent-ils être améliorés, changés ou même supprimés ?

2b- Les ressources clés

Il s’agit à ce stade de se demander quelles sont les ressources fondamentales sur lesquelles l’entreprise s’appuie pour délivrer son offre et donc de quoi ou de qui elle a besoin pour le faire également :

Lister l’ensemble des ressources nécessaires à l’entreprise pour délivrer sa proposition de valeur :

  • Les ressources matérielles
  • Les ressources humaines
  • Les ressources intellectuelles et immatérielles
  • Les ressources financières

Analyser ses ressources revient à se poser des question sur leur rôle dans l’entreprise, leur fonctionnement, leur rentabilité.

En conclusion il faudra se demander si elles sont vraiment indispensables ou carrément insuffisantes, quel est leur potentiel et les axes d’amélioration qui s’en dégagent.

2c- Les partenaires clés

Les partenaires clés sont ceux grâce auxquels le modèle économique fonctionne et contribuent à ce que l’entreprise puisse délivrer sa proposition de valeur. Ils peuvent être de plusieurs types également : il peut s’agir de partenaires stratégiques non concurrents, concurrents ou d’une relation entre fournisseur/client. Il faut retenir ici uniquement les partenaires stratégiques.

Les partenaires habituellement cités sont les :

  • partenaires financiers,
  • partenaires technologiques,
  • les fournisseurs,
  • les distributeurs..

Comme il est toujours souhaitable de garder un esprit d’analyse et de critique, il est utile de reproduire le même exercice que plus haut ici également et d’identifier les points forts et les points faibles, si ces partenariats sont réellement satisfaisants pour l’entreprise et ce que l’entreprise y gagne vraiment.

Une fois que nous avons listé ces partenaires nous pouvons alors envisager d’imaginer quels autres partenaires pourraient apporter de la valeur :

  • une alliance entre entreprises du même secteur d’activité et proposant des offres différentes en vue de “marier” les produits pour créer une offre complète par exemple ?
  • une alliance stratégique permettant de mutualiser les ressources clés, les activités clés par exemple et faire des économies d’échelle ?
  • une alliance avec un fournisseur essentiel qui permettrait de sécuriser ses achats ?

Les objectifs de ces partenariats  peuvent être multiples et servir des intérêts différents à des moments différents de la vie d’une entreprise. C’est pourquoi il est essentiel de se poser fréquemment la question de l’opportunité de les faire évoluer.

3- La Viabilité

Nous arrivons ici à l’une des parties la plus complexe, parfois la plus difficile à appréhender, celle qui nous ramène à la réalité des chiffres et vous dira si votre modèle tel qu’il est ou tel que vous l’avez imaginé est réaliste financièrement parlant.

L’exercice consiste donc à déterminer comment l’entreprise gagne de l’argent et comment elle le dépense. Mais le but est surtout de voir si le modèle est rentable ou s’il faut le modifier.

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3a- Les flux de revenus

L’exercice consiste donc ici à identifier comment l’entreprise gagne ses revenus. Plusieurs modèles de flux de revenus sont possibles :

Les modèles les plus connus sont :

  • Le modèle transactionnel : la vente de biens et de services,
  • Le modèle freemium : la gratuité d’un bien mais avec notamment des services payants ensuite,
  • le modèle de l’imprimante : on vend des machines à bas prix mais avec des accessoires et produits de fonctionnement plus chers,
  • le modèle gratuit comme les journaux gratuits qui se financent grâce à la publicité,
  • le modèle de la désintermédiation qui va privilégier les circuits courts,
  • le modèle de l’abonnement,

Quelques exemples pour mieux appréhender les modèles utilisés par les entreprises :

  • la vente de bien et de services qui est la plus usuelle,
  • le droit d’usage notamment sur l’utilisation d’un service, plus un client utilise le service plus il paye (un hotel, une livraison, les taxis…),
  • les abonnements qui offrent un accès continu à un service,
  • la location qui permet de transférer l’utilisation d’un bien à un utilisateur de manière exclusive ou non en cas de colocation et de partage,
  • les licences qui octroient une propriété intellectuelle en échange du paiement d’une redevance,
  • l’intermédiation, la mise en relation, les frais de courtage, les commissions qui concernent notamment les agences immobilières, la mise en relation entre deux ou plusieurs personnes, organisations…les réseaux et plateforme de mise en relation (AirBnB),
  • les modèles freemium (antivirus et les applications mobiles).

Il est donc opportun de se demander :

  • si on peut diversifier ses revenus, développer des méthodes plus lucratives ou complémentaires, et si oui avec quel modèle ?
  • si on peut accroître la valeur d’un client et donc augmenter les revenus dégagés par un client à chaque étapes du parcours client,
  • si on peut monétiser des relations.

3b- La structure de coûts

On liste ici l’ensemble des coûts que l’entreprise doit supporter pour fonctionner et proposer son offre aux clients.

On oppose souvent 2 modèles :

  • le low cost où l’objectif principal est la réduction des coûts pour le client et l’entreprise,
  • le value driven qui consiste à prioriser la valeur apportée aux clients et la qualité. Le plus souvent, l’entreprise propose des produits de gamme supérieure à des coûts supérieurs.

L’entreprise doit lors de cet exercice identifier les coûts fixes et variables et ensuite étudier la manière de faire des économies (économie d’échelle et optimisation …)

Challenger chaque bloc du Business Model Canva

Comme on peut le remarquer, le but de l’exercice est bel bien de se challenger sur chaque bloc, en se basant sur les différentes possibilités qu’offre le Business Model Canva.

A partir d’une photographie de l’entreprise et d’une bonne connaissance de sa situation actuelle sur un marché donné, il est nécessaire de se questionner à chaque étape et dans le détail. Il est également important de confronter ses idées, ses réponses avec les différentes personnes qui participent à la définition de la stratégie de l’entreprise ou avec des tiers qui peuvent vous apporter leurs expertises et un regard neuf.

Si vous avez des questions supplémentaires, n’hésitez pas à prendre contact avec nous pour en échanger !

L'auteur

Jade Dekytspotter

Inbound Marketing, Business development, Légal

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